Doorbreek de patronen in je team

Een manager van een middelgroot team wilde graag samen met haar team nadenken over de toekomst en de richting van het team. De organisatie was aan het veranderen en het team kon hierop meebewegen. Ze had alle teamleden via de mail uitgenodigd voor een teambijeenkomst met het verzoek om na te denken over een aantal dingen, zodat ze die tijdens de bijeenkomst konden inbrengen.
Ze had hoge verwachtingen van haar aanpak; normaal gesproken was zij altijd aan het woord of gaf ze aan welke ideeën ze had. Als ze de teamleden om hun mening vroeg, bleef het vaak stil of werd haar mening bevestigd. Door nu vooraf aan een iedereen te vragen om over de koers na te denken en zelf niet als eerste haar visie te geven, zou het overleg dit keer anders gaan.

Enige tijd na de bijeenkomst vertelde ze, dat ondanks deze aanpak er weer weinig uit de medewerkers was gekomen. Om toch verder te kunnen had zij uiteindelijk haar ideeën gedeeld en die waren door het team omarmt. Ze was niet tevreden omdat het haar niet gelukt was om het overleg anders te laten verlopen. Ook twijfelde ze of haar team echt achter haar ideeën stond. Daarom vroeg ze mij wat ze een volgende keer kon proberen om haar team uit te dagen hun mening te geven.

Ik stelde voor dat ze niets moest bedenken en in gesprek kon gaan met haar team over wat ze aan mij had verteld. Weet je team wat jij graag wilt, voelen zij ruimte voor hun mening of denken ze door wat je doet dat je het toch niet echt meent? Zitten jullie vast in een vicieuze cirkel?

Patroon herkennen

Een aanrader in dit soort situaties is het boek van Arend Ardon “Doorbreek de cirkel!”. Hij laat zien dat er patronen zijn binnen een team en dat de leidinggevende en het team elkaar daarin gevangen houden.

Het patroon in dit voorbeeld is dat de leidinggevende wil dat haar medewerkers open hun mening geven, proactief zijn en niet uitgaan van wat zij wil. En de medewerkers geven hier, om welke reden dan ook, geen gehoor aan. Wat tot gevolg heeft dat de leidinggevende alsnog haar mening geeft omdat zij vooruit wil.

Natuurlijk hebben de mensen uit het team wel een mening. Misschien voelen ze niet de ruimte om die te geven. De leidinggevende vraagt wel om hun mening, maar wat is haar reactie als iemand zijn mening geeft? Omarmt ze die, stelt ze er open vragen over? Of komt ze met tegenwerpingen en laat ze blijken het niets te vinden?

Het is aannemelijk dat het gedrag van de leidinggevende iets anders oproept bij de mensen, namelijk: ik vraag wel om jullie mening, maar eigenlijk weet ik al wat ik wil. Ik heb mijn plaatje al klaar. Dan zijn mensen snel geneigd om hun mening voortaan maar voor zich te houden.

Zoals Arend Ardon in zijn boek schrijft is het voor de leidinggevende een goed begin om na te gaan hoe zij het patroon creëert en in stand houdt. Sluit wat zij zegt en wat ze laat zien in haar gedrag, wel op elkaar aan, is zij congruent? Onbewust en ongewild creëert zij haar eigen probleem. Arend laat in zijn boek ook zien dat wanneer alleen de leidinggevende probeert om het patroon te doorbreken het vaak niet lukt. Het team trekt de leidinggevende weer terug in het patroon. Dat is vertrouwd. Hoe krijg je het patroon dan ooit doorbroken!?

In gesprek gaan

Wat helpt is in gesprek gaan over wat er gebeurt. Maak het onzichtbare patroon, zichtbaar. Vertel je team dat jij graag hun mening hoort en als dat niet snel genoeg komt, je dan maar het woord neemt. Of vraag of het jouw reacties zijn op hun meningen, die ertoe leiden dat ze liever hun mening niet geven. Herkennen zij dit en welke gedachten hebben zij bij jouw gedrag? Wat kan hun helpen om pro-actiever te worden? Welke patronen kan iedereen doorbreken?

Een patroon doorbreken begint met je eigen rol in dat patroon te zien en met elkaar in gesprek te gaan over het patroon en de achterliggende gedachten en denkbeelden die jullie gedrag aansturen.

Een goed gesprek biedt openingen om dingen anders en met meer effect te doen.