Wat je vakantie je kan leren over loslaten en verantwoordelijkheid

Spoiler: soms neem je verantwoordelijkheid door niet in te grijpen

Hoe houd je de vakantie-vibe vast

Marol zat voor haar caravan met een goed boek en een koud drankje. Haar kinderen speelden in een opblaasbadje onder de bomen terwijl haar man Francisco hen nat spetterde. Ze wilde net haar boek pakken toen haar telefoon ging.

Nog voor ze hem pakte, zag ze de blik van Francisco. “Kan dat ding niet gewoon uit?”
Marol haalde verontschuldigend haar schouders op en las het bericht van een collega leidinggevende. Iets over een project waarvoor een medewerker uit haar team verantwoordelijk was. Normaal gesproken zou Marol meteen in het systeem kijken wat er speelde en binnen een paar minuten hebben bedacht wat haar medewerker zou moeten doen.

Maar ze zat in Frankrijk, kon niet inloggen en had de stukken niet bij zich. Dus appte ze terug dat ze op vakantie was en dat haar collega direct contact met haar medewerker kon opnemen. Haar collega wenste haar een fijne vakantie en beloofde het te regelen.

Waarom doe ik dit thuis eigenlijk niet? vroeg ze zich af. Het leek ineens verrassend eenvoudig.
Ze besloot een paar dingen op te schrijven die ze na haar vakantie anders wilde doen: 

• Niet meer automatisch ja zeggen, maar eerst kijken bij wie iets eigenlijk thuishoort;
• De verantwoordelijkheid van anderen niet automatisch overnemen;
• Niet direct in de actiemodus schieten, maar eerst vragen stellen.

Terug op kantoor

Twee weken later zat Marol weer achter haar bureau. Het lijstje met goede voornemens lag voor haar, maar het voelde toch een stuk minder vanzelfsprekend. Met een medewerker dacht ze automatisch mee een oplossing en toen ergens gedoe ontstond greep ze meteen weer in. Het ontspannen gevoel van de vakantie was weg. Het lijstje lag er nog, maar 's avonds zat ze weer met stukken op schoot terwijl haar man al naar bed was. Precies wat ze zich had voorgenomen niet meer te doen. 

Ik weet toch wat ik anders wil doen? dacht ze. Waarom lukt het me dan niet?

Ze nam een voortvarend besluit en boekte een sessie leiderschapscoaching. “Ik weet heel goed wat ik anders wil doen,” vertelde ze mij. “Ik krijg het alleen niet voor elkaar. Op vakantie dacht ik echt: dit ga ik nooit meer zo doen. En nu zit ik weer ’s avonds stukken te lezen.”

"Wat doe je dan als een medewerker bij je komt omdat die ergens niet uitkomt?" vroeg ik.

“Terwijl iemand nog aan het vertellen is ben ik vaak al aan het nadenken over de oplossing.”

“En wat zou er gebeuren als je die oplossing niet geeft?”

Ze keek me even aan. “Dan laat ik iemand toch een beetje zwemmen.”

"Is dat zo? Waar denk je dat die medewerker meer aan heeft: dat jij het voor hem oplost, of dat hij het zelf moet uitvogelen?"

"O!" Marol ging rechtop zitten. "Je leert natuurlijk pas iets als je het zelf moet uitvogelen … dus help ik iemand beter door … door geen oplossing te geven?" Ze keek me vragend aan. 

Ik knikte.

Loslaten is niet achterover zitten

"Ik vertrouw mijn medewerkers heus wel, dat is het niet. Maar voor mij is goed leidinggeven verbonden met helpen. Een goede leidinggevende is betrokken, beschikbaar en neemt verantwoordelijkheid als iets mis dreigt te gaan. Als ik weet wat er nodig is en ik doe niets, voelt dat alsof ik mijn werk niet goed doe. Maar ik begin nu te geloven dat het misschien wel precies andersom is!"

"Hoe kun je je mensen helpen zonder het van hen over te nemen?" vroeg ik. "Kies één situatie waarmee je wilt oefenen."

"Oké," stemde ze in. "De volgende keer als iemand met een probleem bij me komt, vraag ik eerst wat die zelf heeft bedacht en wat die werkelijk van me nodig heeft, met open vragen."

Een paar dagen later liep Michel bij haar binnen. Terwijl ze naar hem luisterde, voelde Marol haar oude reflex. Nog voordat hij was uitgesproken, had ze bedacht waar het misging en wat hij moest doen. Maar deze keer hield ze zichzelf tegen en vroeg: “Wat heb je zelf al geprobeerd?” 

Michel vertelde welke stappen hij had gezet en waar hij niet verder kwam.

“En wat denk je dat er nu nodig is?”

Michel keek haar even bevreemd aan, maar noemde toen twee mogelijkheden. Terwijl hij erover sprak, werd het Marol duidelijk waarom hij twijfelde: hij wist niet hoeveel ruimte hij had om zelf te kiezen. Het ontbrak hem niet aan ideeën, maar hij wist niet binnen welk kader hij mocht handelen.

Marol gaf aan welke afweging belangrijk was en tot waar hij zelf kon besluiten. Daarna vroeg ze welke mogelijkheid volgens hem het beste aansloot.

Michel koos er één zonder aarzeling. Hij zou die middag contact opnemen met een collega en daarna zijn voorstel verder uitwerken. Ze spraken af wanneer hij haar opnieuw zou betrekken.

Niet opgelost, wel leiding gegeven

Natuurlijk voelde dat niet onmiddellijk prettig voor Marol.

“Ik bleef me afvragen of ik hem niet gewoon had moeten vertellen wat hij moest doen,” zei ze later. “Mijn oplossing leek me eerlijk gezegd nog steeds beter.”

"Op korte termijn was het waarschijnlijk sneller geweest als jij je oplossing had gegeven," gaf ik toe. "Maar dan had Michel vooral geleerd dat hij bij twijfel naar jou toe moet gaan. Nu heeft hij geleerd hoe hij zelf een afweging kan maken, welke ruimte hij heeft en wanneer hij jou werkelijk nodig heeft."

In de weken daarna oefende Marol verder. Voordat ze reageerde, probeerde ze steeds iets eerder stil te staan bij drie vragen:

• Van wie is dit probleem eigenlijk?
• Wat heeft deze medewerker van mij nodig om zelf verder te kunnen?
• En hoeveel hulp is daarvoor werkelijk nodig?

Dat lukte niet altijd. Vooral wanneer de druk opliep, een deadline dichterbij kwam of iemand lang bleef twijfelen, voelde zelf ingrijpen nog steeds als de snelste en veiligste weg. Maar dat gold alleen voor de korte termijn, begreep ze inmiddels. 

Marol herkende haar reflex steeds iets eerder. Nog een enkele keer pas nadat ze de verantwoordelijkheid al had overgenomen, soms terwijl ze haar oplossing gaf, maar steeds vaker in de paar seconden voordat ze iets zei.

Terug naar de leider die je wilt zijn

Met het Leiderschapskompas heeft Marol onderzocht wat haar als leidinggevende heeft gevormd, wat ze daardoor over goed leiderschap is gaan geloven en wat er met haar gebeurt zodra de druk oploopt.

"Ik begrijp nu dat mijn neiging om problemen over te nemen voortkomt uit mijn kwaliteiten," zegt Marol. "Ik wil er voor mijn medewerkers zijn. Maar onder druk verandert dat in bepalen wat er moet gebeuren."

En daarmee bereikte Marol het tegenovergestelde. Door problemen voor hen op te lossen, kregen ze juist minder ruimte om zelf af te wegen, te besluiten en te leren. Met het Leiderschapskompas herkende Marol die beweging eerder, om bewust terug te keren naar de leider die ze wil zijn. De ene keer betekent dat een vraag stellen en de andere keer iets verduidelijken. En soms is het wel degelijk nodig dat ze een besluit neemt.

Haar lijstje met voornemens ligt nog steeds op haar bureau, alleen kijkt ze er inmiddels anders naar. Het zijn situaties waarin ze de kans krijgt haar medewerkers te laten groeien.
 

Wat betekent dat voor jou?

Kijk eens naar wat de afstand van je vakantie je laat zien:

• Wat gaf je rust omdat je het even níét kon doen?
   

• Wat pakten anderen op toen jij niet beschikbaar was?
   
• Hoe konden je medewerkers groeien in jouw afwezigheid?

Loop je hier zelf tegenaan? We denken graag met je mee.