Afstemmen op extraverte medewerkers

Albert was als leidinggevende goed voor zijn medewerkers. Hij was betrokken bij hun doen en laten, had oog voor hun ontwikkeling en zorgde voor een prettige sfeer op de afdeling. Hij kon met iedereen goed overweg, maar had wat moeite met Hans. Hans wilde naar Alberts zin te veel en te snel en dat leidde de laatste tijd tot botsingen. Albert wilde daar wat aan doen. Door anders te kijken naar iemand als Hans kan het hele team baat hebben bij zijn resultaatgerichtheid, ontdekte Albert.

Denker

Albert omschreef zichzelf als een denker die graag voor zijn medewerkers staat. Hij vond resultaat halen belangrijk, maar dat mocht niet ten koste gaan van de mensen. De ontwikkeling van zijn team was zijn grootste drijfveer, hij kreeg energie van de stappen die hij zijn medewerkers zag zetten. Albert vond het belangrijk om niet te snel conclusies te trekken, maar zich juist eerst goed te verdiepen in een situatie en deze vanuit meerdere kanten te bekijken. Die aanpak had hij overgedragen aan zijn team casemanagers, alleen Hans had daar heel andere ideeën over. Het werkte voor hem helemaal niet. Dit ging ten koste van de sfeer in het team en van Alberts gemoedsrust.

Te snel

“Hans is een prettige persoon om mee samen te werken, zo lang dingen op zijn manier gaan. Hij heeft de neiging te snel een conclusie te trekken en direct actie te ondernemen. Hij is dan erg aanwezig. Als zijn collega’s er anders naar kijken, kan hij stekelig reageren en leidt het vaak tot gedoe in het team. Hij gaat ook vaak zijn eigen gang en achteraf hoor ik dan pas wat hij gedaan heeft. Ik heb al een paar lastige gesprekken met hem gevoerd. Ik zou willen dat hij meer de tijd nam, niet zo gehaast en ondoordacht handelde en mensen tegen de haren streek, maar ik bereik hem niet.”

Wat gebeurt er?

In onze coachgesprekken heeft Albert enkele voorbeelden uitgediept. Wat gebeurde er precies, wat merkte hij dat er bij hemzelf gebeurde en wat zag hij bij Hans? Hoe verloopt de actie-reactie en waarin ze vastlopen? Het blijkt dat Albert moeite had om de manier van werken van Hans op waarde te schatten. Hij vond dat je alleen succesvol kunt zijn als je eerst een goede analyse hebt gemaakt. Dat dit tijd kost en dingen daardoor minder snel gaan, hoort er nu eenmaal bij, vond Albert. Daarvan wilde hij Hans overtuigen.

Scan

Albert maakt een scan van zijn team, zo krijgt hij inzicht in ieders voorkeuren, hoe zijn medewerkers ten opzichte van elkaar staan en hoe hij zich als leidinggevende hiertoe verhoudt. Hij herkent de gelijkgestemden, de mensen die graag net zoals hij werken. Maar uit de scan blijkt dat Annelies en Rick eigenlijk net zo werken en denken zoals Hans. Albert vertelt dat hij soms ook last van hen heeft, omdat deze drie zich soms niets aantrekken van de anderen. Hij gaat dan brandjes blussen, maar dat wil hij niet. Tegelijk weet Albert niet precies waar dit door komt.

Persoonlijkheden

Albert neemt de verschillende persoonlijkheden onder de loep en focust op de kwaliteiten van Hans, Annelies en Rick. Daadkracht, beslissingen durven nemen, resultaatgerichtheid, snel denken en handelen met lef. Hij moet toegeven dat dat goede eigenschappen zijn. 
Albert realiseert langzamerhand dat zij qua persoonlijkheid tegenover hem staan en dat hij een negatief beeld heeft van gedrag dat zo sterk afwijkt van zijn eigen stijl. Onbewust ontmoedigt hij hun manier van werken. Hij geeft deze drie minder ruimte en dat leidt tot meer frustratie bij hen, maar ook bij hemzelf.

Meer ruimte

De oplossing ligt in meer ruimte en verantwoordelijkheid te geven aan Hans, Annelies en Rick. Met duidelijke doelen en zorg voor draagvlak bij het team. “Ik zal proberen hen niet af te remmen, maar juist onder mijn toezicht en coaching te stimuleren om anders te zijn en bij te dragen aan het hele team.”

Vertrouwen

“Ik ga dit direct bespreken met deze drie. Dan vertel ik hun dat ik hen verantwoordelijk wil maken voor een aantal projecten. Ik geef daarbij ook aan dat ik daar aarzeling bij voel, omdat ik graag eerst wil weten wat ervoor nodig is. Samen zullen we bespreken hoe hun rol eruit kan zien, waar ze over kunnen beslissen en op welke wijze ze verantwoording gaan afleggen. Hierdoor kan ik erop vertrouwen dat zij de projecten goed oppakken en mij meenemen in hun stappen. We bepalen samen de momenten waarop we bijpraten, beslissingen voorleggen en vervolgstappen bespreken. Hierdoor kan ik mijn rol als leidinggevende beter invullen, onder meer door hen te bevragen en te coachen tijdens deze gesprekken.”

Spannend

Dit gesprek heeft inmiddels plaatsgevonden en Albert vindt het nog steeds spannend. “In plaats van mijn manier van werken aan te reiken als de beste manier, stel ik me nu open voor een andere manier van werken en ben ik anders gaan leidinggeven aan deze drie. Het vertrouwen in die werkwijze moet langzaam groeien, maar we hebben daar nu samen een basis voor gelegd.”

Tip

Geef je extraverte medewerker meer ruimte dan je in eerste instantie zou geven. Dat hoeft niet te betekenen dat je geen controle meer hebt. Maak duidelijke afspraken wat de verantwoordelijkheden van de medewerker zijn inclusief hoe jij op de hoogte wordt gehouden. Je mag best aangeven dat je eerst wil ervaren dat een andere aanpak werkt en je daarna meer loslaat. Begin het gesprek door te vragen ‘Hans, hoe kunnen we het beste resultaat halen en wat heb jij van mij nodig om dat te doen?’ Maak daarna afspraken over hoe jij, op hoofdlijnen, op de hoogte wordt gehouden van de voortgang.

Wil jij net als Albert vertrouwen in je héle team, ook de mensen die naar jouw idee wat te snel gaan?

Of ben je zelf juist wat extraverter en wil je weten hoe je dan verbinding maakt met meer introverte mensen? Ga dan naar het artikel over Kim