Als ‘even doorzetten’ geen oplossing meer is: de vicieuze cirkel van overbelasting

Renzo ziet Laila alweer tot laat doorwerken. Als ze voorbij sloft met haar zoveelste kop koffie denkt hij aan de twee mensen die hij dit jaar al is kwijtgeraakt aan een burn-out. Nog een uitvallende medewerker kan hij er niet bijhebben. 

De vicieuze cirkel van overbelasting

Het patroon waarin Laila gevangen zit is voor velen wellicht herkenbaar:

1. Hoge werkdruk en geen ruimte voor regie
Het werk stapelt zich op. Laila heeft het gevoel altijd ‘aan’ te moeten staan en ervaart weinig invloed op hoe het werk wordt georganiseerd. Er is een constante stroom e-mails, die haar aandacht vragen.  
Ze zou zelf andere prioriteiten stellen of dingen anders willen aanpakken, maar voelt niet altijd de ruimte om dit zelf te bepalen. 

2. Fouten en onzekerheid nemen toe
Door de constante druk wordt de kans op fouten groter. Dit voedt het gevoel van onzekerheid: ik doe het niet goed genoeg. Laila twijfelt aan haar deskundigheid en of ze wel goed genoeg is om in deze omgeving te werken, omdat collega’s het wel kunnen.

3. Hulp vragen voelt als een risico
Medewerkers die zich overbelast voelen, hebben moeite met het maken van keuzes en vragen vaak niet om hulp. Dit kan komen door een werkcultuur waarin begrenzen van je werk of kwetsbaarheid tonen als vreemd wordt gezien. Of er is angst voor de reacties van collega’s en leidinggevenden. Laila heeft vorig jaar zelf ervaren dat collega’s vinden dat ze zeurde. Door het herverdelen van de taken, moesten zij meer gaan doen. Nou bedankt.

4. Vermoeidheid en piekeren nemen de overhand
Het werk stopt niet bij de het sluiten van je laptop. ‘s Avonds piekert Laila over alles wat nog moet gebeuren. Dit verstoort haar slaap en zorgt ervoor dat zij nóg vermoeider aan de volgende werkdag begint. Ze kan onvoldoende herstellen. Op het werk niet, omdat ze de geen tijd neemt voor pauzes. Ook gaat vaak het ene overleg over in het andere en is er geen tijd voor een korte break. Thuis wacht haar gezin en moet ze ook nog bij haar moeder langs en vragen haar vriendinnen om aandacht. 

5. De cirkel sluit zich
Door vermoeidheid neemt de productiviteit en effectiviteit af, wat leidt tot nóg meer werkdruk. Laila denkt: Nog even doorzetten… Maar dat ‘even’ duurt vaak maanden of soms zelfs jaren. Door lang ‘aan te staan’ lukt het Laila om te blijven presteren, ook al nemen de fouten toe. Ze merkt echter dat ontspannen steeds lastiger wordt. Deze stressparadox van niet kunnen ontspannen, terwijl dat juist nodig is, versterkt de vermoeidheid.

Wat kun je als leidinggevende doen?

Renzo vermoedde dat er iets speelde, maar hoe kon hij dat gesprek beginnen? Eigenlijk wilde hij het met het hele team bespreken. Na overleg met ons ging hij met drie concrete stappen aan de slag:

1. Werkdruk bespreken zonder oordeel
Hulp vragen mag geen teken van zwakte zijn. Renzo besprak werkdruk op het eerstvolgende werkoverleg. Hij benadrukte dat niemand bang hoefde te zijn voor negatieve gevolgen. Ook besprak hij zijn eigen werkdruk en zijn onzekerheid erover. Zijn team zag in dat het juist een teken van sterkte was als je het gesprek erover aanging. Wanneer medewerkers zich veilig voelen, geven ze sneller aan wanneer het teveel wordt.

Verder zocht Renzo eenvoudige manieren om het gesprek een vast onderdeel van het werkoverleg te maken. Bijvoorbeeld door iets simpels als een check-in:

“Hoe gaat het met de werkdruk deze week? Waar zie je tegenop? Waarin kunnen we elkaar ondersteunen?”

2. Geef regie terug aan de medewerkers
Een gebrek aan autonomie is een grote stressfactor. Als mensen geen grip heeft op hun werk voelt alles als een verplichting. Renzo vroeg zich af of hij duidelijk genoeg was over wat hij van zijn team verwachtte en hoeveel ze zelf mochten beslissen. Ook ging hij bij zichzelf na hoe hij reageerde als een medewerker fouten maakte of dingen anders aanpakte dan hij had bedacht. Toen dat onvoldoende opleverde zocht hij feedback bij zijn omgeving. Zo ontdekte hij dat hij vaak niet duidelijk genoeg was over zijn verwachtingen en te stevig reageerde op fouten, of in elk geval situaties die hij als fouten zag. Daardoor durfden zijn medewerkers onvoldoende zelf te bepalen hoe ze werkten. 

Renzo ging in gesprek met zijn medewerkers en stelde een aantal vragen:

Wat zou je helpen om meer grip te krijgen op je werk? 
Wat heb je van mij nodig om je werk goed te doen? 
Hoe plan je nu je werkweek?
Welke zaken zijn onduidelijk en hoe kan ik dat wegnemen?

Renzo hielp zijn medewerkers zelf prioriteiten te stellen door duidelijk te zijn over de randvoorwaarden waarbinnen ze zelf keuzes konden maken en liet hij zien dat ze niet alles meteen hoeven op te pakken. Ook stimuleerde hij het plannen van blokken voor focus werkzaamheden, tijd tussen overleggen om acties in te plannen, blokken van tijd om mails te beantwoorden op vaste momenten in plaats van direct als ze binnenkomen en pauzes nemen. Hij nam zelf zichtbaar pauzes, vroeg mensen mee te wandelen tijdens de lunch (waar ze niet over het werk spraken) en ze bespraken als team hoe ze meer gefocust konden werken. Soms ligt de oplossing in kleine aanpassingen: een halve dag thuiswerken voor meer concentratie, of een blok van twee uur zonder onderbrekingen.

3. Wees alert op signalen en normaliseer hulp zoeken
Veel medewerkers blijven doorgaan totdat ze écht niet meer kunnen. Signalen van overbelasting zijn er vaak al eerder: vermoeidheid, concentratieproblemen, fouten, uitstelgedrag, prikkelbaarheid. 

Renzo begon vaker gesprekken over werkdruk en de effecten ervan. Hij vroeg bijvoorbeeld: 

Ik zie dat je de laatste tijd veel werkt en minder pauzes neemt. Hoe gaat het echt met je?
Je zegt dat je het wel redt, maar ik merk dat je steeds vaker overuren maakt. Kunnen we samen kijken naar een oplossing?

Deze kleine interventies voorkomen dat medewerkers volledig vastlopen. Zo was Renzo precies op tijd om te voorkomen dat Laila zou uitvallen of op zoek zou gaan naar een andere baan.

De impact van kleine veranderingen

Laila is geen uitzondering. Maar stel dat Renzo haar niet had geholpen om werkdruk bespreekbaar te maken? Wat als ze niet had geleerd hoe ze regie kon nemen op haar taken en agenda? Wat als hulp vragen een taboe was gebleven? 

Laila gaat tegenwoordig met meer energie naar haar werk. Ze is er nog niet, ze heeft het nog steeds af en toe druk en haar privésituatie blijft soms veel van haar vragen. Ze heeft nu wel geleerd eerder de signalen te herkennen en actie te ondernemen, zoals met Renzo in gesprek gaan, zodat hij haar kan helpen de juiste prioriteiten te stellen. Ook maakt ze tegenwoordig in de pauze met een paar collega’s een wandeling. Dan spreken ze niet over het werk. Deze kleine veranderingen maken al een groot verschil en helpen Laila om beter te herstellen en minder moe aan het werk te zijn.

Herken je dit in jouw team? Wat doe jij om dit bespreekbaar te maken? 
Wil je weten wat je als leidinggevende kan doen om van ‘even doorzetten’ naar echte herstelmomenten te komen? Neem dan contact met ons op.