Je coachende stijl van leidinggeven is niet goed genoeg

Zoë heeft als leidinggevende oog voor de ontwikkeling van haar medewerkers, toch boekt het team weinig vooruitgang. Ze kan hen verder helpen door meer duidelijkheid te bieden. Ontdek hoe een andere stijl van leidinggeven Zoë heeft geholpen.

Mensenmens Zoë 

Zoë zat op haar afdeling te werken. Ze vond het prettig om tussen haar team te zitten en niet apart in een kantoor. De meeste teamleden waren aanwezig en druk aan het werk. Vol concentratie achter computerschermen of zacht met elkaar iets besprekend. 

Mateo kwam met een vraag aan haar bureau, of Zoë hem wat kon meegeven voor het overleg dat Mateo zou hebben over AI-toepassingen voor de afdeling. Ze gaf geen direct antwoord aan Mateo en probeerde hem zelf wat te laten bedenken. Dat was ook een voordeel van op de afdeling zitten, dat haar team regelmatig met dit soort vragen bij haar kwam. Wel zou ze het fijn vinden als ze eerst zelf zouden nadenken en niet direct haar mening vroegen. Ze kon ook niet overal antwoord op hebben.

Doelgerichtheid

Zoë richtte haar aandacht op een mail van haar leidinggevende die had gereageerd op haar afdelingsplan. 

“Hoi Zoë, goed verhaal over je afdeling, ik begrijp op hoofdlijnen wat jullie willen bereiken. Het verhaal wordt sterker als je het concreter maakt. Dus maak de doelen SMART, geef aan hoe jullie de resultaten gaan behalen en welke acties daarvoor nodig zijn. Ik lees het graag nog een keer voor we het afdelingsplan vaststellen.”

Zoë zuchtte, ze vond de sfeer en ontwikkeling van haar team veel belangrijker dan die stomme cijfertjes. Waarom had haar leidinggevende zo weinig oog voor de groei van haar team? Als het team goed functioneert, volgen de resultaten vanzelf. Misschien moest ze eerst even een kop koffie halen en een rondje over de afdeling doen voor ze antwoord zou geven. 

Reflectie in de praktijk

Zoë vertelt me haar verhaal in een coachgesprek. “Wat ik lastig vind is dat mijn team zo veel aan mij hangt, ze nemen zelf geen beslissingen en ik wil niet een leidinggevende zijn die wel even vertelt wat ze moeten doen. Bert, mijn manager, wil dat ik meer stuur op doelen en resultaten, maar ons werk is niet simpel te vertalen in een spreadsheet. Het is trouwens ook niet echt duidelijk wat hij van me wil, hij zegt dat ik het vooral op mijn manier moet doen. Tja, dat is makkelijk. En vervolgens kritiek leveren op de resultaten en vertellen wat ik anders had moeten doen.”

Zoë zucht en kijkt me aan. 

“Wat verwacht je precies van mij in dit gesprek?” vraag ik haar.

“Dat je me tips geeft hoe mijn team zelfstandiger kan worden. En hoe ik Bert tevreden stel, want ik vind zijn manier van leidinggeven erg stressvol.”

“Gewoon een paar concrete tips?” 

Zoë denkt even na. “Het liefst zeg ik: vertel me stap voor stap wat ik moet doen.”

Ik glimlach.

“Ja ik zie het al, daar leer ik niets van. Wat stel jij voor?” 

“Ik kan je helpen te onderzoeken wat je doet als leidinggevende en welk effect dat heeft op je team.” 

Tijdens ons gesprek komt Zoë erachter dat ze geen duidelijkheid geeft aan haar team. Ze is er van overtuigd dat haar medewerkers zelf moeten nadenken. Daardoor weet haar team niet wat ze aan haar hebben. Wanneer ze duidelijk is, kaders stelt en aangeeft welke resultaten ze van haar team wil zien, kunnen haar mensen zelf aan de slag om dat te bereiken. En als ze hulp nodig hebben kunnen ze bij Zoë aankloppen. 
Zoë zucht, “ik doe precies wat ik tijdens het leiderschapstraject heb geleerd, mensen de ruimte geven en niet te veel vertellen wat ze moeten doen. Coachend leiderschap noemen jullie trainers dat toch? En dat blijkt niet te werken.” 
“Het werkt wel, de valkuil is dat je te snel naar de ideale situatie gaat. Het kost tijd voor zowel je medewerkers als jezelf om los te laten en ruimte te bieden. Laten we eens kijken hoe jij dat stap voor stap kan doen.”
 

Kaders en doelen

“Dus als ik Mateo vooraf kaders geef van mijn ideeën over AI en de te bereiken doelen, help ik hem meer dan wanneer ik hem zelf laat nadenken?”

“Klopt, het is eerder andersom, als jij niet duidelijk bent en geen kaders geeft, wordt je team onzeker en komen ze je telkens om richting en duidelijkheid vragen. Jij bent verantwoordelijk voor het team en ook voor de richting die jullie inslaan. Het klinkt alsof je medewerkers nu geen beslissingen durven nemen omdat ze niet weten waar jij staat. Je zou meer je eigen mening op hoofdlijnen mogen geven zonder bang te zijn dat je daarmee je team klein houdt.”

“Als ik die kaders en doelen heb geformuleerd kan ik Bert ook van mijn nek houden. Ik kan hem gewoon de concrete acties laten zien die Mateo en de anderen bedenken en uitvoeren om die doelen te halen.”

“Precies. Samen met je team kan je ook in het afdelingsplan concreet aangeven wat jullie gaan bereiken. Dat zijn dan de kaders waar je team aan kan werken.”

“Word ik dan niet zo’n directieve baas? Iemand die anderen vertelt wat ze moeten doen? Dat wil ik niet hoor.”
“Daar hoef je niet bang voor te zijn, Zoë. Je kan je coachende en mensgerichte stijl blijven inzetten. Het wordt zelfs krachtiger omdat je je medewerkers met concrete vragen kunt helpen.”

Vier stijlen van leidinggeven

Als leidinggevende gebruik je verschillende stijlen om je team aan te sturen.

Wij werken vaak met de vier stijlen van leidinggeven van het Insights Discovery model. Insights Discovery is een persoonlijkheidsmodel dat inzicht geeft in je voorkeuren, sterke punten en ontwikkelpotentieel. Deze vier stijlen zijn elk een combinatie van de Insights-kleuren en iedereen gebruikt alle vier deze stijlen. Je hebt ze als leidinggevende ook nodig. Maar niet elke stijl pas je in dezelfde mate toe en ook ben je niet even goed in alle vier. In de coaching laten we je uiteindelijk een keuze maken hoe je de stijlen inzet en wat je te ontwikkelen hebt of wat de context van je vraagt. Dat doe je door een analyse van wat je team vraagt, wat de organisatie van je afdeling verwacht en wat je eigen sterke punten en voorkeuren zijn. Deze mix kan dus veranderen in de tijd.