de-sleutel-blog-vervolg

Blog: Teamontwikkeling

Ga terug

Jouw stijl van leidinggeven is niet genoeg

Heb jij één favoriete stijl van leidinggeven? Dan mis je kansen en beperk je zowel jezelf als je team.

Als je de vier stijlen van leidinggeven van Insights Discovery leert kennen en op je eigen manier leert gebruiken, kun je switchen naar de stijl die in een bepaalde situatie het beste past. Daarmee zet je alle kwaliteiten van jezelf en je team optimaal in. 

Rashid ontdekte dat. Hieronder zijn verhaal.

Advies te reflecteren

Rashid bekeek zijn agenda en viel zuchtend achterover in zijn stoel. Een mooi advies van zijn manager om meer tijd voor reflectie te maken, maar waar moest hij de tijd vandaan halen? Trouwens, stilzitten was niet zo zijn stijl, hij werd al onrustig als hij eraan dacht. Toch wilde Rashid het proberen en blokte een half uur in zijn agenda om met de benen op tafel na te denken. De volgende dag, iets later dan gepland, had hij eindelijk tijd voor reflectie. Maar tien minuten later kwamen Pim en Karim al binnenvallen met een dringende kwestie, die zijn directe aandacht nodig had. Vonden Pim en Karim, en daarom ook Rashid. Op weg naar zijn volgende afspraak wist Rashid het zeker, dit werkte niet voor hem. Geprobeerd en de kans gegeven: niets voor hem.

Herkenbaar? Je krijgt goed bedoeld advies van iemand. Advies dat voor die ander heel goed werkt, maar niet voor jou. 

Reflectie in de praktijk

Rashid vertelde me zijn verhaal over de mislukte poging en zei “Kijk, ik geloof best dat het voor sommige managers kan werken om af en toe stil te zitten en na te denken. Maar voor mij niet. Mijn team heeft me nodig om beslissingen te nemen, mijn agenda zit bomvol overleggen en ik heb geen tijd om verder te kijken dan de volgende week.” 

Ik liet zijn woorden op me inwerken en zei niets. Rashid vulde de stilte in: “Gisteren heb ik het geprobeerd, maar Pim en Karim hadden mij op dat moment nodig. Nu ik eraan denk moet ik direct even een mailtje sturen naar Jacqueline, zij had het ook anders kunnen aanpakken waardoor Pim en Karim dit probleem niet hadden gehad.”

Voordat Rashid zijn laptop kon pakken, stak ik mijn hand op. “Stuur dat mailtje straks maar, misschien is het niet nodig. Vertel me eerst waarom je team jou nodig heeft om beslissingen te nemen, waarom je agenda bomvol overleggen zit en waarom je geen tijd hebt om verder te kijken na volgende week.”

Inzichten

We spraken nog zeker drie kwartier en dat gaf Rachid een aantal inzichten in zijn stijl van leidinggeven. Wat maakte dat zijn team zo vaak bij hem kwam voor het nemen van een beslissing en waarom ervoer hij dat zijn aanwezigheid bij veel overleggen zo nodig was? Hoe hield hij dat zelf in stand? Rashid heeft een sterk ontwikkelde resultaatgerichte stijl van leidinggeven en vindt het leuk problemen op een vernieuwende manier op te lossen. Juist van dat soort zaken gaat hij aan en krijgt hij energie. Hij was minder bezig met coachen van zijn medewerkers. En een vraag terugleggen terwijl hij er zelf het antwoord op heeft vond hij zonde van de tijd. Maar, realiseerde hij zich, als hij zijn medewerkers niet leert om zelf problemen oplossen, blijven ze bij hem komen. Hij ontdekte dat hij zijn frisse blik eigenlijk niet gebruikte om naar de toekomst te kijken en doelen te stellen.

Reflectie heeft verschillende vormen

“Wat hebben we de afgelopen drie kwartier gedaan?” vroeg ik.

“Gepraat over mij en mijn manier van leidinggeven.” 

“We hebben gereflecteerd op je manier van leidinggeven. Welk effect die stijl heeft op jou en je team en wat je zou willen. We hebben geen oplossingen bedacht, maar we hebben stilgestaan bij wat er nu gebeurt. In een moment van reflectie. Reflecteren hoeft niet door in stilte met je benen op tafel na te denken, het kan ook door wezenlijke vragen te stellen en met iemand te bespreken, zonder dat je direct iets wilt oplossen.”

Vanaf dat moment blokt Rashid reflectietijd in zijn agenda om met collega-managers, medewerkers of zijn leidinggevende stil te staan bij wat er is en hoe het gaat. Hij vindt het nog wel lastig, omdat hij graag met oplossingen het gesprek afrondt. 

Vier stijlen van leidinggeven

Als leidinggevende gebruik je verschillende stijlen om je team aan te sturen. Met de vier stijlen van het persoonlijkheidsmodel van Insights Discovery krijg je inzicht in je voorkeuren, je sterke punten en je ontwikkelpotentieel. Als leidinggevende heb je elk van deze stijlen nodig. Maar niet elke stijl in dezelfde mate, en je bent ook niet even goed in alle vier. Met jouw inzicht maak je uiteindelijk een keuze hoe je de stijlen inzet, wat je omgeving van je vraagt en wat je wilt ontwikkelen. Dat kan veranderen in de tijd. 

Wat is het effect?

Afhankelijk van de uitdaging waar je nu voor staat en je persoonlijkheid, zal je meer of minder gebruik maken van elk van de stijlen. Rashid gebruikte bijna altijd de resultaatgerichte stijl, omdat die goed bij hem paste en zijn team die ook van hem vroeg. Maar het beperkte hem ook. Door daarnaast de gecentreerde stijl in te zetten, kan Rashid nu afstand nemen van de waan van de dag en vervolgens beter reflecteren op wat hij met zijn team wil en wat zijn rol daarin is. Ook zijn visionaire stijl komt nu beter tot zijn recht. Hij neemt er meer tijd voor en bovendien is hij niet meer bezig met brandjes blussen, maar met richting geven aan zijn team. Het effect is dat het team van Rashid op basis van een duidelijke koers en heldere verwachtingen zelfstandig aan de slag gaat, onderling gedoe oplost, beslissingen neemt en resultaten haalt. Rashid reflecteert regelmatig door met mensen in gesprek te gaan en te bespreken wat er op dat moment aan de hand is. Ook kan hij zijn medewerkers beter coachen en helpen zelfstandig te werken.

Coaching leidinggevenden

Wil je net als Rashid meer balans in je manier van leidinggeven? Neem nu contact op.

Contact opnemen

Direct contact

Vul uw contactgegevens in
Direct contact

Direct contact

Vul uw contactgegevens in

Copyright © 2024 Bureau de Sleutel | Voorwaarden | Cookieverklaring | Privacyverklaring | Site-Index | Alle rechten voorbehouden | Sitemap

Designpro.nl | Z-IM