Sterke mensen, maar geen sterk team

‘Iedereen werkt hier heel hard en we hebben ook lol met elkaar, hoe komt het dat de resultaten toch achterblijven?’ Zo begon mijn gesprek met een manager van een team communicatie-adviseurs.

Zij geeft leiding aan een leuke groep van 8 professionals, goed opgeleid, veel dertigers en dol op hun vak, maar zij krijgt het niet voor elkaar om als team verder te groeien.
Ze voert de laatste tijd veel individuele gesprekken, om mensen te adviseren over hun projecten, maar ook om problemen op te lossen binnen het team. Als er dingen fout dreigen te gaan en de deadline nadert, is het soms hectisch op het werk of richt ieder zich sterk op zijn of haar eigen klussen. De manager moet bijsturen, sussen of uitpraten en ook nog nieuwe opdrachten binnenhalen.
Ze zucht ervan; ‘het zou zo fijn zijn als teamleden meer zaken zelf kunnen oppakken, elkaar om hulp vragen en elkaar eerder aanvullen dan steeds die discussies. Maar ze zijn stuk voor stuk heel enthousiast hoor.’

Teamwork

In elk team waarin mensen samen een resultaat moeten halen, kunnen problemen ontstaan in de samenwerking of in het verbeteren van de werkwijze. Het gaat niet altijd om conflicten. Soms zijn de teamleden best tevreden, maar wil de leider dat het team meer zelf oppakt, dat mensen meer verantwoordelijkheid nemen en zaken zelf goed regelen.

In zijn boek De vijf frustraties van teamwork beschrijft Patrick Lencioni vijf frustraties, valkuilen, voor goed teamwork:

Er is onvoldoende vertrouwen, teamleden zijn niet bereid zich kwetsbaar op te stellen
Angst voor conflicten (uitspreken): mensen zijn niet in staat inhoudelijk van mening te verschillen en het gesprek aan te gaan. Zij geven liever geen directe feedback.
Gebrek aan betrokkenheid en onvoldoende verbinding op een gemeenschappelijk doel en gedeelde visie.
Teamleden nemen te weinig verantwoordelijkheid en roepen anderen slechts aarzelend ter verantwoording. Er zijn vage afspraken en ieder mag het op zijn of haar eigen manier doen.
Er is onvoldoende aandacht voor de resultaten, men is meer bezig met elkaar en de eigen doelen.
Volgens Lencioni is de zwakste schakel bepalend voor de sterkte van het team: “Net als bij een ketting met een kapotte schakel gaat het teamwork achteruit als een frustratie zich kan ontwikkelen.” Positief gesteld kan je dus een team sterker maken door extra aandacht te schenken aan de zwakkere schakels.

Goed zicht op het team

Om te kunnen werken aan een sterker team, vind ik goed zicht op de teamleden en de sterke en zwakke schakels in het teamwork belangrijk. De schakels maak ik inzichtelijk door alle teamleden een Lencioni Teamscan in te laten vullen. Door zowel het huidige als het gewenste gedrag te scoren, worden de sterke en zwakkere schakels zichtbaar en ook de behoefte aan verandering.
Het wordt heel duidelijk waar ruimte voor verbetering is. Hiermee kan je aan de slag en samen verbeteracties opstellen om een sterker team te worden. Zicht op de teamleden krijg ik door gebruik te maken van persoonlijkheidsprofielen. Hierdoor weet ieder wat de talenten, voorkeuren en valkuilen van alle teamleden zijn. Dit inzicht leidt al snel tot begrip over iemands handelen en biedt tegelijkertijd de handvatten voor betere samenwerking of taakverdeling. Door meer gebruik te maken van de sterke punten van de teamleden, wordt het team als geheel sterker.

Versterken van dit team

Toen we op een teamdag de persoonlijkheidsprofielen met de communicatie-adviseurs bespraken, werd zichtbaar dat er hele duidelijke verschillen waren tussen de mensen. Het zicht op ieders voorkeuren zowel in gedrag als in werkwijze en het feit dat iedereen ontwikkelpunten heeft (ook de leider) vergrootte het onderlinge vertrouwen enorm.
De teamscore van de communciatie-adviseurs liet zien, dat ondanks de grote betrokkenheid en het onderling vertrouwen, het uitspreken van verschillen in inzicht nog een zwak punt is. Ook het nemen van de verantwoordelijkheid voor het geheel, het gericht zijn op verbetering van de prestaties scoort laag. Deze combinatie maakt het lastig om elkaar feedback te geven of aan te spreken op afspraken of aanpak van werk. Dan is het gemakkelijker om hiermee naar de manager te gaan, die de problemen gaat oplossen.Lencioni voorbeeld bij artikel Noor

Uit dit plaatje blijkt dat de gewenste sitatie heel uitgesproken is, alles scoort tussen 7,3 en 8. Het is een jong en gedreven team dat graag wil ‘scoren’ met goede adviezen en vervolgopdrachten, in een goed team. Hoe dat het beste lukt, krijgt nu onvoldoende aandacht van de teamleden, er is te weinig focus op de resultaten. De beoogde doelen en gerealiseerde prestaties zijn niet erg duidelijk of worden te weinig gedeeld. De aandacht gaat naar andere zaken of naar de frustraties in het team. Tijdens het bespreken van deze resultaten was er veel herkenning, er werd zelfs gelachen ‘ waarom doen wij dit toch!?’. Er kwamen direct suggesties voor verbeteringen.

Naar een sterker team

Na het inzicht en de behoefte aan verbetering werd de stap naar acties en afspraken maken gezet. In de rapportage van de teamscan worden al verbeteracties aangereikt. Maar niet alles is even noodzakelijk, kies één of twee zwakkere schakels, kenmerken die op elkaar voortbouwen.

Een sterk team kenmerkt zich volgens Patrick Lencioni door:

Een groot onderling Vertrouwen
Het Uitspreken van verschillende inzichten
Een grote Betrokkenheid bij de gekozen aanpak en genomen besluiten
Sterke Verantwoordelijkheid voor het team en de teamleden
Het realiseren van een gezamenlijk doel en Resultaat.
In dit team was het belangrijk om de aandacht op de gezamenlijke Verantwoordelijkheid te richten. Tot dan toe had alleen de manager een up to date zicht op de projecten, de inkomsten, de bezettingsgraad en de uitstaande offertes. Dat is belangrijke informatie voor het hele team om te weten. Goed zicht op ieders workload voorkomt scheve gezichten. Dus hierover werden acties opgesteld.

Alles informatie werd gedeeld en dus bespreekbaar, het werd een vast agendapunt voor het tweewekelijks teamoverleg. Uit de talenten bleek dat twee adviseurs een sterke voorkeur voor strategisch advies en gesprekken met opdrachtgevers hadden. Zij kregen een grotere rol in het accountmanagement en het voeren van commerciele gesprekken. Bij het schrijven van voorstellen zouden zij de juiste collega’s betrekken. Er werd een on-line planning gemaakt, waarin ieder deadlines, projecten of klantafspraken kon volgen of bijwerken. Zo werd het ook makkelijker om elkaar om hulp te vragen en groeide het vertrouwen.
In de tweede teamdag bleek dat de zichtbare doelen, prestaties en werkafspraken de energie vergrootte. De verantwoordelijkheid voor het resultaat was voelbaar, goed omgaan met verschillen nog wel lastig.

Daarom gingen deze dag dieper in op constructief overleggen om samen vanuit de verschillen tot besluiten te komen. Door te oefenen met het geven en ontvangen van feedback en afspraken te maken voor het komende half jaar, stond dit team weer eens stuk sterker.
Klaar voor nog betere resultaten en veel werkplezier.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *