Een redder is geen winnaar

Bram is een dynamische manager voor wie geen uitdaging te groot is. De afwisseling in zijn werk, de constante druk en dat er elk moment een situatie kan ontstaan die opgelost moet worden vindt hij erg prettig. Minder leuk is het aansturen van medewerkers die klagen dat de werkdruk te hoog is of die last hebben van elkaar. Ze leggen hun probleem het liefst bij Bram. Hij heeft al zo vaak gezegd dat ze keuzes moeten maken en klussen indien nodig uit handen moeten laten vallen. Er is nou eenmaal niet genoeg capaciteit om alles te doen. Hij heeft mensen zelfs geholpen door hun takenlijst door te nemen en dingen te schrappen. Het werkt echter niet. Ze blijven klagen over werkdruk of lastige collega’s en ze nemen zelf nog steeds geen initiatief om klussen te schrappen.

Eigenaarschap nemen of geven

Bram verzuchtte laatst tegen me “ik wou dat ze wat meer eigenaarschap namen. Ik laat ze toch zien wat ze moeten doen. Leken ze maar wat meer op mij of Pieter, die snapt het wel”.

“Tja Bram, misschien moet jij meer eigenaarschap nemen voor de situatie”, was mijn reactie.

Gelukkig gaf Bram me de tijd om uit te leggen wat ik bedoelde.

“Je wilt dat je mensen meer eigenaarschap nemen, maar je ontneemt hen elk initiatief. Door hun problemen op te lossen gedraag je je juist als hun redder. Met als gevolg dat ze nog minder zelf de verantwoordelijkheid nemen. Dat doe jij dan wel in hun plaats.”

De dramadriehoek

Dit fenomeen wordt goed beschreven in de dramadriehoek. Een medewerker van Bram, laten we hem Peter noemen, heeft ergens problemen mee; bijvoorbeeld een ander afdelingshoofd wil dat iets op korte termijn wordt aangepakt. Hij spreekt Peter verwijtend aan dat het nog niet is gebeurt en heeft geen boodschap aan de werkdrukte van Peter. We noemen deze afdelingsmanager Jos. Jos komt klagen bij Bram, Peter weet niet wat hij moet en vindt dat Bram het moet oplossen. Bram denkt dat er nu twee opties zijn:

1. Hij moet tegen zijn collega manager Jos zeggen dat Peter het echt te druk heeft.

  1. Of Bram moet Peter vertellen wat hij niet meer moet doen en zo tijd vrij maken voor Peter.
    Bram schiet in beide gevallen in zijn rol als redder van zijn medewerker door of zijn collega manager aan te spreken of inderdaad aan Peter te vertellen wat hij niet meer moet doen.

Peter zal voortaan steeds weer naar Bram gaan en zich zelfs tegen Bram keren met het verwijt dat hij hem niet voldoende helpt.

Door zijn rol als redder zorgt Bram ervoor dat Peter geen eigenaarschap neemt en in de slachtoffer rol kruipt. Eigenlijk kan je zeggen dat ook Bram geen eigenaarschap neemt. Zou hij dat wel doen, dan zou hij Peter aanspreken op zijn professionaliteit, onderzoeken wat de vraag is en hem helpen zelfstandig te veranderen.

Patroon doorbreken

Het doorbreken van het patroon waarin Bram en Peter zitten begint bij Bram doordat hij inzicht heeft in de dramadriehoek en zijn rol als redder. Echter, zodra hij de volgende keer vragen aan Peter gaat stellen in een poging om hem zelf het probleem op te laten lossen in plaats van als redder dat te doen, zal Peter dat zeker niet waarderen. Hij zal proberen Bram weer in zijn rol als redder te krijgen. Dat is namelijk een patroon dat hij kent en het voelt veilig en vertrouwd. Peter zal als dit niet werkt, onbewust overstappen van slachtoffer naar aanklager. ‘Er is teveel werkdruk en te weinig capaciteit, waarom doet Bram hier niks aan! Zo kan ik mijn werk echt niet goed doen.’

Dit is een hardnekkig patroon, waarin mensen ook van rol kunnen switchen.
Het patroon doorbreken vraagt van Bram dat hij het patroon bespreekbaar maakt met Peter. Uitlegt hoe hij telkens reageerde en waarom hij dat niet meer wil. Bram kan Peter uitnodigen om aan te geven hoe het voor hem is en wat hij wil bereiken. Wat is eigenlijk de echte, onderliggende vraag van Peter? Door in gesprek te gaan, te onderzoeken wat Peter wil en lastig vindt en wat hij daaraan zelf kan doen. Bram kan duidelijker maken wat hij wel of niet kan betekenen in zijn rol als manager. Hiermee kan het patroon echt gaan veranderen.

De winnaarsdriehoek

Een andere manier van reageren is vanuit de winnaarsdriehoek. In deze driehoek leert Bram om Peter te helpen met het stellen van vragen en hem zelf tot een bepaalde oplossing te komen. Peter moet zich minder als slachtoffer gedragen en zich kwetsbaar opstellen, maar duidelijker zijn en waar nodig om hulp vragen. Hierdoor werken Bram en Peter actief aan het doorbreken van het patroon waarin ze tot dat moment gevangen zaten.

Voordat Bram het gesprek met Peter aangaat kan hij voor zichzelf een beeld vormen van de gewenste situatie. Hoe ziet het eruit als Peter meer eigenaarschap neemt? Wat laat Peter dan zien, hoe gedraagt hij zich. En hoe gedraagt Bram zich, wat voor hulp is voor Bram acceptabel om te geven en toch gelijkwaardig te blijven. Door aan Peter te vragen wat zijn gewenste situatie is en wat hij daarin zelf kan doen en wat hij dan nog van Bram vraagt, kunnen ze de beelden uitwisselen en tot een gezamenlijke afspraken te komen. Zo ervaart Peter wat eigenaarschap is en hoe hij dat kan versterken.

Eigenaarschap is het nieuwe toverwoord

Tegenwoordig gaan steeds meer organisaties over tot vormen van zelfsturing, worden managementlagen geschrapt en wordt meer verantwoordelijkheid bij medewerkers gelegd. Eigenaarschap is het toverwoord. Het gaat erom dat medewerkers meer verantwoordelijkheid nemen. Niet alleen voor hun eigen werk, ook voor dat voor anderen waar ze mee samenwerken en voor hun team. Dat ze mensen aanspreken, zelf bepalen wat ze nodig hebben om goed te presteren en niet afwachtend naar een leidinggevende of de organisatie kijken, maar zelf initiatief nemen.

Tegelijk gebeuren er in organisaties dingen die dat zo gewaardeerde eigenaarschap volledig de grond in boren. De leider bepaalt nog steeds de richting en vraagt input van zijn mensen. Er zijn veel regels waaraan iedereen zich moet houden en er moet veel verantwoording worden afgelegd. Plangesprekken gaan nog vaak over wat iemand fout heeft gedaan, in plaats van waardering uitspreken voor het tonen van initiatief en het nemen van ruimte.

Binnen je team kan je als leidinggevende eigenaarschap en verantwoordelijkheid stimuleren door zelf meer op je handen te gaan zitten. Door lef te tonen en je mensen zelf te laten uitzoeken hoe ze het beste iets kunnen oplossen. Natuurlijk betekent dat niet dat je ze niet meer helpt of ondersteunt. Je lost het niet voor ze op. En je accepteert oplossingen die anders zijn dan jij zou doen. Je stelt open vragen die aanzetten tot initiatief.

Heb jij een goed beeld van wat eigenaarschap en verantwoordelijkheid voor jou en je medewerkers inhoudt? En durf je het ook aan om los te laten, uit je patroon te stappen?

We helpen je graag om de gewenste toekomst van je team, ook op de aspecten eigenaarschap en verantwoordelijkheid, concreet te maken en te vertalen naar dagelijks gewenst gedrag. Onze workshop ‘toekomst in beeld’ is een snelle en inspirerende manier om met je team invulling te geven aan eigenaarschap en een gedeelde toekomst.