Hoe duurzame inzetbaarheid boeit en bindt

Toen we een aantal jaren geleden bij een organisatie aan de slag gingen met duurzame inzetbaarheid, werden we met veel weerstand onthaald door de medewerkers. De economische crisis was uitgebroken, organisaties moesten krimpen en van medewerkers werd gevraagd flexibeler te worden. Begrijpelijk dat de wens van de directie om mobiliteit binnen de organisatie te vergroten met scepsis werd bekeken door de medewerkers.

Want, waarom moet dat nu opeens? Willen ze van me af? Ik kijk wel uit en blijf lekker zitten waar ik zit.

Door veel aandacht te besteden aan de strategie van de organisatie en de onderliggende waarden die de directie wilde versterken met duurzamer inzetbare medewerkers, kwam er wat meer begrip. Leidinggevenden gaven het goede voorbeeld door allemaal van functie te ruilen. Door workshops over talenten en aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling van alle mensen en de ruimte om op een ‘veilige’ manier te experimenteren met ander werk en een budget voor aanvullende opleidingen, is de weerstand verdwenen.

De organisatie is flexibeler geworden, een derde van alle mensen heeft een (deels) andere functie en ja er zijn ook mensen vertrokken. Maar tot de dag van vandaag is men nog steeds actief met talentmanagement en veranderen mensen intern van baan en werken ze actief aan hun ontwikkeling en inzetbaarheid.

Bovenstaand voorbeeld geeft aan dat het ook de andere kant op had kunnen gaan. Hoe kan je dit voorkomen? Door een strategie te kiezen die medewerkers boeit en bindt en ze loslaat!

Ik ben toch niet gek!

Als je als organisatie aan de slag wil met thema’s als talentmanagement, duurzame inzetbaarheid, of interne mobiliteit, is het verstandig hier goed over na te denken. Begin er niet aan omdat het een hype is of erbij hoort, maar omdat je als directie écht gelooft in het belang van het benutten van de talenten van medewerkers. Kies een dergelijke strategie omdat je als directie ervan overtuigd bent, dat wanneer mensen doen waar ze goed in zijn, ze met meer plezier en energie werken en meer bijdragen aan de resultaten van de organisatie. Wanneer je als directie overtuigd bent dat je als organisatie flexibel wilt kunnen inspelen op de snelle veranderingen in de markt en de maatschappij, om je klanten of burgers anders en beter te bedienen, je ook flexibele mensen nodig hebt.

Medewerkers zijn niet gek. Ze hebben het echt wel door als duurzame inzetbaarheid wordt gebruikt om een bezuinigingsdoelstelling te camoufleren.

De eerste stap in de implementatie van je strategie begint al zodra je erover nadenkt. Betrek medewerkers erbij. Vertel waarom je graag wil dat ze meer gebruik gaan maken van hun sterke punten, dat je wil dat ze flexibeler inzetbaar worden. Vraag ze wat ze daarvan vinden. Onderzoek wat ze willen, waarom ze dat willen of waar ze tegenop zien.

Wat motiveert hen in je verhaal en wat maakt hen ongerust? Laat met concrete voorbeelden zien dat er ruimte is voor individuele oplossingen, maak kleine duidelijke stappen vooruit en deel dit met de mensen.

Boeien, binden en loslaten

Door in gesprek te gaan met medewerkers weet je ook wat zij belangrijk vinden, waardoor zij gemotiveerd worden. Door je veranderingsproces zo in te richten dat je mensen meeneemt in de vormgeving en samen mogelijkheden uitwerkt, worden steeds meer mensen gemotiveerd om mee te doen. De beweegredenen kunnen voor ieder anders zijn. Medewerkers zijn intrinsiek gemotiveerd om voor de organisatie te werken als hun waarden en normen overeenkomen met de doelen die de organisatie nastreeft. Ze worden dan geboeid om bij deze organisatie te werken en verbinden zich met de richting en doelen. Loslaten is in dit verband wellicht een raar woord, maar medewerkers loslaten en hen de ruimte bieden zich op hun manier te ontwikkelen geeft mensen zeggenschap over hun eigen ontwikkeling. En wellicht moet je ze daadwerkelijk loslaten omdat ze zich zo hebben ontwikkeld dat ze hun carrière elders voortzetten.

Besef dat mensen over het algemeen niet van baan veranderen vanwege meer geld, maar wanneer ze onvoldoende uitdaging of waardering in hun huidige werk vinden.

Dus door mensen los te laten blijven ze langer en blijven ze inzetbaar.

Verandering of normale gang van zaken?

Een thema als talentmanagement zou eigenlijk onderdeel moeten zijn van de normale werkwijze van een organisatie. Het stimuleren van mensen om zich te ontwikkelen en hun sterke punten te benutten en om hen zo te laten inzien dat ze meer kunnen dan alleen hun bekende functie. Dit leidt tot een organisatie waarin mensen duurzaam succesvol kunnen zijn, waar nieuwe klanten op afkomen, waarmee burgers tevreden zijn of waarin uitzonderlijke resultaten worden behaald.

Door dit niet als een eenmalige verandering te zien, maar in te bedden in de normale gang van zaken, voorkom je dat de aandacht weer wegebt. Zo wordt een strategie de nieuwe werkelijkheid.